Записки тестировщика5 читателей тэги

Доктор Артур Поропат, старший лектор в университете Гриффита, изучил пять главных личностных факторов: добросовестность, открытость, эмоциональную стабильность, экстраверсию и покладистость. Выяснилось, что студенты, у которых были хорошо развиты эти качества, имели более высокие шансы получить хорошие оценки, чем те, у кого был высокий уровень IQ.

Еще одно исследование университета Карнеги — Меллона показало, что эмоциональный интеллект является гораздо более важным фактором успеха, чем обычный интеллект, если речь идет о финансах. На 85% финансовый успех зависит от коммуникабельности и лишь на 15% — от технических знаний. Все потому, что люди стараются вести бизнес с людьми, которым доверяют.

Итак, вот какие личные качества сильнее всего влияют на ваши шансы на успех.

скрытый текстСамоконтроль

Если вы умеете правильно управлять своими эмоциями, то это значит, что в негативной ситуации будете вести себя рационально. Сначала думайте, а потом делайте — этот совет пригодится в любой сфере жизни.

Установка на личностный рост

Люди с такой установкой относятся к трудностям и испытаниям с энтузиазмом. Они не только искренне верят в свои силы, но и работают эффективнее тех, у кого нет подобной установки, даже если обладают более низким уровнем интеллекта.

Упорство

Неумение справляться со своими ошибками — плохое качество. Упорные люди не впадают в уныние, если что-то пошло не так — они признают ошибку и ищут ее решение.

Страсть

Страсть к делу или идее поможет двигаться к успеху. Недостаточно стремиться к успехам в какой-то области только потому, что вы в ней разбираетесь. Чтобы действительно чего-то добиться, нужно любить свое дело.

Эмпатия

Умение входить в положение клиента или коллеги улучшает доверие и взаимопонимание, а также уменьшает напряжение. Между словами «я понимаю вашу точку зрения» и «вы не правы» есть разница, и она заключается в эмпатии.

Добросовестность

Добросовестные люди дисциплинированы, сговорчивы и прекрасно умеют заранее все планировать. Они не считают, что обладают всеми необходимыми знаниями, и прилежно стараются выполнять свое дело.

Открытость к новому опыту

Если вам интересно, как что устроено, и вы ищете всему объяснение, то ваши шансы на успех в четыре раза выше, чем у менее любопытных сверстников. Отчасти это происходит потому, что вы чувствуете восторг, когда у вас появляется возможность открыть для себя что-то новое.

Социальность

Вы умеете заниматься нетворкингом, работать в команде и знакомить между собой людей, при этом не отрываясь от основного дела. Социальность — это не только умение вести себя дружелюбно. Это качество означает, что вы умеете правильно управлять своими эмоциями в любой ситуации. А значит, сможете добиться успеха.

(с)

За время моей 30-летней карьеры я понял, что лидерство — это больше, чем силовые действия сверху. Определяющие характеристики лидерства изменяются в соответствии с потребностями и капризами личности, организации, отрасли и мира в целом. Другими словами, лидерство — это не состояние, это путешествие. Между одним стилем лидерства и другим не всегда есть четкие разделительные линии — иногда автократичный лидер вынужден быть партисипативным, а реформатор должен действовать как автократ. Когда я задумывался над тем, какую роль мне надо выполнять в разное время, у меня лучше получалось выбрать подходящий стиль принятия решений, общения с людьми и управления временем для того, чтобы я мог удовлетворить самые насущные потребности организации на тот момент.

 

Автократ

Партисипативный лидер

Реформатор

(с)

Исполнительные директора много времени в течение рабочего дня проводят, запрашивая у других людей информацию: узнают у руководителя команды о текущем состоянии дел, задают вопросы партнерам в ходе напряженных переговоров. Однако, в отличие от таких профессионалов, как юристы, журналисты и врачи, которых учат, как задавать вопросы, немногие руководители считают, что задавать вопросы — это навык, который можно отточить, или что их ответы на вопросы могут сделать переговоры более продуктивными.

Это упущенная возможность. Вопросы — мощный инструмент для раскрытия потенциала в организации: они стимулирует обучение и обмен идеями, содействуют инновациям и повышению производительности, укрепляют взаимопонимание и доверие в команде. Вопросы могут снижать бизнес-риски, выявляя непредвиденные ловушки и опасности.

Некоторые люди легко задают вопросы. Их естественная любознательность, эмоциональный интеллект и способность читать людей приводят к тому, что идеальный вопрос всегда на кончике языка. Но большинство из нас вопросов задает мало, и делаем мы это не наилучшим образом.

Хорошей новостью является то, что, задавая вопросы, мы повышаем свой эмоциональный интеллект. Формируется позитивный цикл. В этой статье на основе научных результатов бихевиористики мы пишем о том, как способ постановки вопросов и выбор ответов на вопросы собеседников могут повлиять на результат разговора. Мы предлагаем руководство для выбора наилучшего типа, последовательности и формулировки вопросов, а также для принятия решения о том, какой информацией можно поделиться, чтобы извлечь максимальную пользу из общения, не только для себя, но для наших организаций.

Не спросите — не получите

читать дальше«Будьте хорошим слушателем», — советовал Дейл Карнеги в своей классической книге 1936 года «Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей». И продолжал: «Задавайте вопросы, на которые человек будет отвечать с удовольствием». Восемьдесят с лишним лет спустя большинство людей все еще игнорируют мудрый совет Карнеги. Когда одна из нас (Элисон) начала изучать «Разговоры» (Conversations. — Ред.) в Гарвардской школе бизнеса несколько лет назад, она быстро поняла основополагающую идею: люди задают недостаточно вопросов. На самом деле чаще всего после беседы (интервью, первое свидание или рабочая встреча) люди жалуются: «Мне бы хотелось, чтобы он/она задавал(а) больше вопросов» или «Невероятно, он/она не задал(а) мне ни одного вопроса».

Почему многие из нас сдерживаются? Есть немало причин. Люди могут быть эгоцентричными, стремящимися произвести впечатление на других своими мыслями, историями и идеями (и даже не думают задавать вопросы). Возможно, они безразличны — им не интересно задавать вопросы или они опасаются, что им будет скучно слушать ответы. Они могут быть слишком уверены в своих знаниях и думают, что уже знают ответ (иногда это так и есть, но обычно нет). Может быть, они боятся, что зададут не тот вопрос, и их посчитают невежливыми или некомпетентными. Но самое большое препятствие, на наш взгляд, это то, что большинство людей просто не понимают, насколько полезными могут быть хорошие вопросы. Если бы они задавали вопросы, у них было бы меньше предложений с точкой в конце и больше предложений с вопросительным знаком.

Исследования, проведенные в 1970-х годах, показывают, что люди разговаривают, чтобы достичь двух основных целей: обмен информацией (обучение) и управление впечатлениями (симпатия). Недавние исследования показывают, что когда вы задаете вопросы, вы достигаете обеих целей. Элисон и ее гарвардские коллеги Карен Хуан, Майкл Йоманс, Джулия Минсон и Франческа Джино изучили тысячи естественных разговоров участников (исследования), которые только что познакомились, в онлайн-чатах или на личных коротких свиданиях. Одним людям было предложено задать много вопросов (по крайней мере, девять за 15 минут), а другим — очень мало вопросов (не более четырех за 15 минут). В онлайн-чатах люди, которым было предложено задать много вопросов, больше понравились своим собеседникам, и они больше узнали об их интересах. Например, когда их спросили о предпочтениях собеседников в чтении, приготовлении еды и физической активности, те, кто задавал много вопросов, ответили правильно. Среди тех, кто должен был задавать много вопросов на коротком свидании, было больше желающих пойти на второе свидание.

Вопросы — это такой мощный инструмент, что они могут быть полезными (возможно, особенно полезными) в ситуациях, когда это против правил социального общения. Например, доминирующие нормы говорят нам, что кандидаты на работу должны отвечать на вопросы во время интервью. Но результаты исследования Дэна Кэбла из Лондонской школы бизнеса и Вирджинии Кей из Университета Северной Каролины показывают, что большинство людей чрезмерно себя рекламируют во время интервью. Когда кандидаты на работу сосредоточены на том, чтобы как можно лучше рассказать о себе, они забывают задавать вопросы об интервьюере, организации, работе. Вопросы во время интервью полезны. Они «не дают скучать» интервьюеру, который более благосклонно рассматривает кандидата с вопросами. Вопросы помогают понять, что представляет собой будущая работа и организация. Если кандидат на работу задает вопросы типа «О чем я должен спросить вас и не спросил?», это свидетельствует о его компетентности, помогает взаимопониманию и дает важную информацию о будущей должности.

Большинство людей не понимают, что большое количество вопросов дает информацию и улучшает межличностное общение. Например, в кейсах Элисон, хотя люди могли точно вспомнить, сколько вопросов было задано в их разговорах, они не уловили связи между вопросами и симпатией. В четырех кейсах, в которых участники сами вели беседы или читали расшифровки разговоров других людей, люди не поняли, что вопросы могли повлиять на уровень симпатии между собеседниками.

Новый метод Сократа (метод Сократа основан на проведении диалога между двумя индивидуумами, для которых истина и знания не даны в готовом виде, а представляют собой проблему и предполагают поиск. — Ред.).

тобы научиться задавать вопросы, их нужно задавать как можно больше. Но дело не только в количестве. На качество разговора влияют также характер вопросов, тон, последовательность и формулировки. Наши исследования предлагают несколько подходов, которые могут повысить силу и эффективность вопросов. Наилучший подход в конкретной ситуации зависит от целей собеседников — в частности, является ли разговор кооперативным (например, двое пытаются построить отношения или выполнить задачу вместе) конкурентным (стороны стремятся раскрыть конфиденциальную информацию друг друга или преследуют свои интересы) или это некая комбинация двух целей. Рассмотрим следующие тактики.

Цели разговора имеют значение

КОНКУРЕНТНЫЕ РАЗГОВОРЫ
КОГДА ВЫ СПРАШИВАЕТЕ	КОГДА ВЫ ОТВЕЧАЕТЕ
ВЫЗОВ Ваш собеседник не хочет делиться информацией и, возможно, обманывает.	ВЫЗОВ Ответы на вопросы могут поставить вас в стратегически невыгодное положение.
ТАКТИКА Задавайте прямые вопросы или вопросы, предполагающие ответ «да» или «нет», чтобы не допускать уклончивых ответов. Задавайте детальные уточняющие вопросы (даже если они излишни), чтобы выведать больше информации. Формулируйте жесткие вопросы, используя пессимистические предположения («Вы испытывали трудности в продажах, не так ли?»), чтобы уменьшить вероятность, что собеседник обманет. Задайте самый чувствительный вопрос в начале. Последующие вопросы будут восприняты как менее навязчивые, и собеседник будет более разговорчив.	ТАКТИКА Подготовьтесь: подумайте заранее, какую информацию вы хотите сохранить конфиденциальной, чтобы не отвечать импульсивно. Уклоняйтесь от темы, отвечая на похожий вопрос, на который вы хотели бы ответить. Уклоняйтесь и контролируйте разговор, отвечая вопросом на вопрос. Подумайте, когда поделиться негативной информацией вместо того, чтобы уклоняться от ответа. Это нужно, чтобы вызвать доверие.
КООПЕРАТИВНЫЕ РАЗГОВОРЫ
КОГДА ВЫ СПРАШИВАЕТЕ	КОГДА ВЫ ОТВЕЧАЕТЕ
ВЫЗОВ Друзья-коллеги могут уклоняться от ответа, чтобы избежать конфликта или не делиться плохими новостями.	ВЫЗОВ Мы забываем о том, чтобы сделать разговор продуктивным и приятным, или мы говорим слишком свободно.
ТАКТИКА Задавайте открытые вопросы («Если бы вы играли адвоката дьявола, чтобы вы сказали?»), чтобы вытянуть негативную информацию. Начните с наименее чувствительных вопросов, чтобы наладить контакт и медленно двигайтесь по восходящей. Как в конкурентных разговорах, формулируйте жесткие вопросы, используя негативные предположения.	ТАКТИКА Не бубните монотонно. Используйте энергию, юмор и истории, чтобы увлечь собеседников. Избегайте слишком много говорить о себе. Не забывайте задавать вопросы собеседникам. Уклоняйтесь от жестких вопросов, отвечая на них другим вопросом или шуткой.

Используйте уточняющие вопросы

Не все вопросы «созданы равными». Исследование Элисон выявило четыре типа: вступительные вопросы («Как поживаете?»), зеркальные вопросы («Я в порядке. Как дела?»), вопросы с полным переключением (те, которые меняют тему разговора) и уточняющие вопросы (те, которые требуют дополнительной информации). Несмотря на то что каждый тип часто встречается в естественном разговоре, уточняющие вопросы, похоже, обладают особой силой. Они сообщают вашему собеседнику, что вы слушаете, проявляете интерес и хотите узнать больше. Люди, которым задают много уточняющих вопросов, чувствуют, что их уважают и слушают.

Неожиданное преимущество уточняющих вопросов заключается в том, что они не требуют размышлений или подготовки — действительно, они приходят на ум естественно. В исследованиях Элисон люди, которым было предложено задавать как можно больше вопросов, использовали именно уточняющие вопросы, хотя не были проинструктированы на этот счет.

Следите за тем, чтобы среди вопросов были и открытые

Никто не любит, когда их допрашивают. А некоторые типы вопросов могут загонять собеседника в угол, требуя ответа «да/нет». Открытые вопросы особенно полезны, чтобы получить информацию или узнать что-то новое. Они являются источником инноваций, что часто является результатом скрытого, неожиданного ответа, о котором раньше никто не задумывался.

Конечно, открытые вопросы не всегда оптимальны. Например, если вы находитесь в напряженных переговорах или имеете дело с людьми, которые, как правило, держат свои карты закрытыми, открытые вопросы могут оставлять слишком много места для маневра, позволяя им уклоняться от ответа или обманывать. В таких ситуациях закрытые вопросы работают лучше, особенно если они правильно сформулированы. Люди с меньшей вероятностью будут лгать, если собеседники делают пессимистические предположения («Этому бизнесу скоро понадобится новое оборудование, правильно?»), а не оптимистические («Оборудование в хорошем рабочем состоянии, правильно?»). Иногда информация, которую вы хотите проверить, настолько деликатная, что прямые вопросы не будут работать, независимо от того, насколько продуманно они сформулированы.

Правильно определите последовательность вопросов

Оптимальный порядок ваших вопросов зависит от обстоятельств. Во время напряженных встреч сначала задавайте жесткие вопросы. Даже если это кажется неудобным в социальном плане, это может сделать вашего собеседника более открытым. Лесли и ее соавторы обнаружили, что люди более склонны раскрывать конфиденциальную информацию, когда вопросы задаются в порядке убывания уровня вмешательства (интрузивности). Конечно, если первый вопрос слишком деликатный, вы рискуете оскорбить своего собеседника. Нужно тонко чувствовать баланс.

Если целью разговора является построение отношений, то сначала следует задавать менее чувствительные вопросы и медленно переходить к более жестким.

Хорошие собеседники также понимают, что вопросы, заданные ранее в разговоре, могут влиять на ответы на следующие вопросы. Например, Норберт Шварц из Университета Южной Калифорнии и его соавторы выявили, что когда после вопроса «Насколько вы удовлетворены своей жизнью?» следует вопрос «Насколько вы удовлетворены своим браком?», ответы сильно коррелировали. Респонденты, которые сообщили, что довольны своей жизнью, также заявили, что удовлетворены своим браком. Когда вопросы задавались в обратном порядке, корреляция ответов была менее сильной.

Используйте правильный тон

Люди более общительны, когда вы задаете вопросы неформальным тоном, а не официально, «застегнутым на все пуговицы». В одном из исследований Лесли участникам были заданы несколько деликатных вопросов в онлайн-опросе. Для одной группы участников пользовательский веб-сайт выглядел забавным и легкомысленным; для другой группы сайт выглядел официальным. Контрольная группа работала на нейтральном сайте. Участники на забавном сайте в два раза чаще раскрывали конфиденциальную информацию, чем в других группах.

Люди также склонны быть более открытыми, когда в разговоре им предоставляется лазейка или «выход». Например, если им говорят, что они могут менять свои ответы в любой момент, они, как правило, открываются больше, даже если редко вносят изменения. Это может объяснить, почему команды и группы считают мозговые штурмы настолько продуктивными. Когда используется подход белой доски, где все можно стереть, а суждение изменить, люди с большей вероятностью ответят на вопросы честно и скажут то, что они иначе не сказали бы.

Обращайте внимание на динамику группы

Динамика разговоров может сильно меняться, когда вы в группе, а не один на один. Присутствие других влияет на желание отвечать. Члены группы, как правило, в ответах следуют примеру друг друга. Во время встречи или группового задания стоит одному человеку закрыться и не отвечать на вопрос, и все следуют его примеру. И наоборот. Как только один человек начинает говорить, остальные, чаще всего, поступают аналогично. Динамика группы также может влиять на восприятие вопроса. Исследования Элисон показывают, что участникам разговора нравится задавать вопросы. Таких людей обычно больше, чем тех, кто отвечает на вопросы. Однако когда за разговором следят наблюдатели, им больше нравятся люди, которые отвечают на вопросы. Это имеет смысл: люди, которые в основном задают вопросы, не склонны раскрывать информацию о себе и своих мыслях. Тем, кто слушает разговор, они кажутся закрытыми и незаметными. Те, кто отвечают на вопросы, кажутся более привлекательными, активными или запоминающимися.

Определитесь с ответом

Разговор — как танец, который требует синхронизации движений партнеров. Форма вопроса может вызвать доверие собеседника и желание поделиться информацией. Ответ может сделать то же самое. Отвечая на вопрос, нужно делать выбор на континууме от конфиденциальности до открытости. Следует ли отвечать на вопрос? Если да, насколько подробно? Что следует делать, если честный ответ откроет неприятный факт или поставит нас в стратегически невыгодное положение? Каждая сторона спектра — полная закрытость и полная открытость — имеет свои преимущества и опасности.

Решите, чем поделиться

Не существует эмпирического правила о том, сколько и какую информацию вы должны раскрывать. На самом деле прозрачность является таким мощным агентом связи, что иногда неважно, что вы расскажите что-то лишнее. Зато ваша открытость поможет вашему общению с собеседником. До начала разговора подумайте, как быть с тяжелыми вопросами. Если откажитесь отвечать, это принесет больше вреда или пользы?

Решите, что сохранить в тайне

Конечно, иногда вам и вашей организации будет лучше, если часть информации не будет раскрыта. На наших занятиях по переговорам мы учим студентов, как отвечать на тяжелые вопросы без лжи. Игнорирование вопроса или ответ на вопрос, который вы хотели бы чтобы был вам задан, могут быть эффективны. Это поможет вам защитить информацию, а также установить хороший контакт с собеседником.

ВЫВОД:
«Question everything!» («Все подвергайте сомнению!»), как великолепно сказал Альберт Эйнштейн.
Личная креативность и организационные инновации основаны на готовности искать новую информацию. Вопросы и продуманные ответы способствуют более плавному и эффективному взаимодействию, они укрепляют взаимопонимание и доверие, а также ведут группы к открытию. Все это документально подтверждают наши исследования. Но мы считаем, что вопросы и ответы имеют силу, которая выходит далеко за рамки производительности.

Источником всех вопросов является удивление, любопытство и возможность порадоваться. Мы задаем вопросы и отвечаем на них, полагая, что волшебство разговора приведет к созданию целого, которое будет больше суммы его составляющих. Устойчивая личная вовлеченность и мотивация — как в нашей жизни, так и в нашей работе — требуют, чтобы мы всегда помнили о преображающей радости вопросов и ответов на них.

(с)

Маршалл Голдсмит — один из самых известных коучей, автор 30 книг, многие из которых стали бестселлерами, и постоянный участник списка лучших мыслителей мира в области менеджмента Thinkers50. Своим наставником Голдсмит называет знаменитого теоретика менеджмента Питера Друкера, а среди клиентов самого Голдсмита — руководители Всемирного банка, компаний Ford, IBM и многих других крупнейших глобальных организаций. Голдсмит дал несколько советов руководителям, которые хотят стать настоящими лидерами XXI века.

Совет первый: спрашивайте, слушайте и учитесь у тех, кем вы руководите

Руководителям важно понять, что стиль менеджмента, который приносил успех раньше, не принесет успех в будущем. В прошлом лидер знал больше, чем его команда. В будущем же все чаще и чаще будут возникать ситуации, когда лидеру придется управлять только работниками умственного труда, которые знают больше руководителя. Им не нужно говорить, что и как делать. Руководители должны задавать вопросы таким сотрудникам, слушать их и учиться у них. Поэтому мой первый совет: поймите, вы будете управлять людьми, которые знают больше вас. Вы не сможете говорить людям, что и как делать. Вы будете спрашивать, слушать и учиться.

читать остальное
Совет второй: общение и работа со всем миром должны стать частью вашей жизни

Бизнес будет становиться все более глобальным, поэтому руководителям нужно будет научиться работать на глобальном рынке. Их мышление должно стать глобальным, а не локальным, каким оно очень долгое время было у многих. Лидерам будущего нужно научиться работать с людьми со всего света и сделать это частью своей жизни.

Совет третий: примите кросс-культурное разнообразие

Руководителям необходимо адаптироваться не только к разнообразию культур внутри своей страны. Они будут взаимодействовать в масштабе всего мира с людьми самого разного происхождения, с людьми с разным прошлым. И способность адаптироваться к такому разнообразию, способность общаться с самыми разными людьми станет обязательным качеством лидера будущего.

Совет четвертый: поймите, как технологии влияют на бизнес

Новые технологии станут крайне важным вопросом для руководителей в будущем. Даже если вы не будете увлечены технологиями и не станете специализироваться на них, вам необходимо будет понимать, как технологии влияют на ваш бизнес, что они делают с ним и как они это делают. Экспертами в области технологий становиться не нужно, но без понимания технологий руководителям будущего не обойтись.

Совет пятый: учитесь создавать союзы и партнерства

Исторически руководители работали «сверху вниз», но в будущем они смогут добиваться успеха только благодаря союзам и партнерствам с разными видами организаций по всему миру и даже с конкурентами. Понадобятся разные виды союзов, отношений и партнерств. К примеру, много лет назад моим главным клиентом была компания IBM. У нее не было союзов и партнерств. Но уже сегодня они — главный элемент стратегии IBM. Умение создавать союзы станет характерной чертой лидерства во всем мире.

Две самые распространенные ошибки

Самая типичная ошибка руководителей связана с их эго, с желанием всегда побеждать, доказывать, что они умнее всех. В своей книге «Прыгни выше головы» я пишу об этом. Когда вы находитесь в нижней части организационной иерархии, вам нужно доказывать, что вы умный, в том числе себе, вам нельзя ошибаться. Когда вы наверху карьерной лестницы, вам нужно помогать другим людям становиться лучше. Вам больше не нужно быть героем, ваша цель — сделать героями окружающих.

Еще одна распространенная проблема связана с тем, что руководители часто добавляют лишнюю ценность. Что это значит? Представим, что я молодой, умный и полный энтузиазма сотрудник, а вы мой руководитель. Я предлагаю идею, которая вам нравится. Вместо того чтобы просто сказать, что это отличная идея, вы говорите: «Это хорошо, но почему бы не добавить к ней еще и это?» Проблема в том, что после вашего предложения качество идеи может увеличиться на 5%, но мое желание реализовать ее снизится на 50%. Это ведь больше не моя идея, теперь она ваша.

Идеальный руководитель: какой он?

Работу руководителя можно описать как работу с другими людьми и с помощью других людей для достижения тех или иных целей. Главные слова в этом определении — «другие люди».

Я бы сказал, что идеальный руководитель — это тот, кто не боится посмотреть в зеркало. Это тот, кому хватает скромности, чтобы признать, что ему есть куда расти. Тот, кто достаточно дисциплинирован, чтобы делать тяжелую работу, необходимую для улучшений.

Я работал с разными руководителями, и среди них есть Алан Маллали. Это выдающийся человек. Он был гендиректором компании Ford, при нем цена акций Ford поднялась с $1 до $18,4. Я имел честь быть его коучем, и я до сих пор с ним работаю, он мой хороший друг. Алан — фантастический лидер и отличный парень. Когда он покинул компанию, его рейтинг доверия среди всех сотрудников составлял 97%. То есть он был не только отличным бизнес-лидером, он был еще и замечательным руководителем для людей, с которыми работал. Они его обожали. Однажды Алан, рассказывая о своих сотрудниках, преподал мне урок. Он сказал: «Если я не эксперт по какому-то вопросу, и есть люди, которые в этом лучше разбираются, то почему я говорю? Почему бы не послушать их?»

(с)

Всем привет.

Сегодня я хочу поделиться с вами информацией о том, что меня хорошо так дрессируют и учат новым фокусам)))

Теперь я знаю, что нужно делать, если разработка что-то делает на куа сервере. Что делать, если не знаешь что делать :D

Так же знаю, что нужно следовать довольно странным требованиям, чтобы закрыть проект.

А так же хочу поделиться мыслью о том, что вчера я защищала свой первый тест-план и жутко нервничала. По итогам могу сказать, что я почти защитила, мне дали советы, я их внесла, теперь жду еще правок.

Тест план — это что-то из разряда «— У вас была с самого начала тактика и вы её придерживались? — С самого начала у меня была какая-то тактика и я её придерживался.» (видео)

 

Мне надо было думать как мы будем тестировать. Но так как у меня не хватает времени, чтобы проверить это самостоятельно, у меня есть инженер, которому я это всё де-ле-ги-ру-ю. Очень красивое слово, которое по факту не такое красивое)) Но щито поделать, не мы такие, жизнь такая.

 

Постигать все тонкости общения довольно сложно было. У меня каждый день была мысль, что я сдохну от такого напряжения, и всегда думала о том, что после нового года можно уволиться. Только это меня и держало. Сейчас можно сказать, что всё нормализовалось в моём душевном состоянии. Это случилось тогда, когда я не вошла в скайп с телефона в понедельник. Жизнь заиграла новыми красками. Надо будет, подождут. Вот так вот.

Всем привет.

Пишет уже не совсем юный тестировщик.

Я сейчас обучаюсь на лида. Да-да, я вообще не ожидала такого. Но лето было достаточно бурным.

Постепенно накопились короткие заметки, пробую их донести доступным языком. Часть может быть не понятна из-за специфики комании. Это будет зацензурено.

Поехали.

 

1. Тест план. Документ, в котором куа лид составляет всё то, что должно быть простестировано, кем и в какие сроки.

 

2. Организация работы куа команды:

2.1. Проверка ИН (Installation Notes — установочные заметки) — если просят внести настройки на сервер, то надо просить это вносить в ИН.

2.2. Таска с описанием дев задачи, если статус ресолвед, то указывать в какой сборке.

2.3. Понять как заводить куа иши: под ворк айтемы или создавать новые? Что указывать в тикетах?

2.4. Какие требования к системе? Должна быть трасибилити матрица..

 

3. После установки выдачи, всегда высылать логи разработчикам, даже если всё ок.

Если приходится делегировать, то как минимум один раз — за 3 недели до ЮАТа надо поставить выдачу самостоятельно на чистый сервер, чтобы убедиться что ничего не подкладывалось на сервер по пути.

 

4. Не важно долго это будет или нет — нам нужна корректная выдача, которую мы сможем поставить без какого либо геморроя, а если такой нет, но значит поднимаем ТМу или ПМу флаг, что все плохо, выдачи нет.

За выдачу отвечает разработка, а мы отвечаем за то, что полученная выдача валидна.

 

5. Отчётность перед ТМ (техническим менеджером). Нужно понять, какая информация нужна ТМу.

 

6. Старатья делать так чтобы на куа ничего не весело. То есть если ты коммитишься на что-то, то это делаешь — сама сидишь и овертаймишь если нужно.

+ когда мы в отчете говорим что вот разработчкики иши не фиксят, нужно смотреть чтобы вот таких ишей не было: адишнл инфо рекваед, а то есть иша-то есть, но камушек на стороне куа.

 

7. Изменение модели системы должно быть задокументировано, например, добавление новых параметров.

 

8. Рисование "колбасок" в тест-плане: в день не больше трёх кейсов.

 

9. Бага — правится только код. Док таска — правится только документация. Дев таска — редактируется дока и код.

 

10. Выдачи собирает — RE (Release Engeneer), а заказывает сборку — ТМ или dev lead

Поставить звездочку (символ) важности сообщения и пришли ссылку на сервер (актульно для скайпа).

Пример: (*) DevLead, закажи плиз выдачу под этот сервер http://ххх.com/

 

11. Не «я», а «мы», куа лид отвечает за команду.

 

12. За 15 минут до митинга с командой смотреть репорт. «Обновить дью даты». «Каковы причины не соблюдения дью даты?»

 

13. Звонок в 6 своему подопечному: «мне нужен Статус».

 

14. «Я не уверена, есть ли эксперт, к которому мы можем обратиться для прояснения ситуации?»

 

15. Fail Rate до 10% терпимо.

 

16. RE (те, кто собирает сборки) работает до 6 часов по МСК.

 

17. Первый прогон санити у SVT команды (почему-то это важно).

 

18. Не нужно вступать в дискуссии. Ты просто пишешь, что отныне да будет так.

Если кто-то после этого будет возмущаться, попроси привести аргументы. И все.

Не нужно, а вы... а мы..., правы, не правы.

Твоя задача добиться своего не испортив отношения с командой.

Username вообще девелопер.

Все вопросы ты решаешь в тмом или дев лидом.

Я тебе уже это говорила — это DevLead.

А кто там снизу вякает — тебя не интересует, и вступать с дискуссию не нужно

 

19. «Я хочу помочь всем нам». «Я хочу понять причины». «И хочу понять, как можно ускорить».

 

20. Динамика! Должна быть сходимость заводимых багов и их фиксов. Т.е. должно быть с каждым днём заведенных багов меньше.

 

21. Дью даты!!!

 

22. Флаги в отчёте для ТМа — риски, оговорённые наперёд.

Проверка 1 уровня вложенности
Проверка 2 уровня вложенности
Проверка 3 уровня вложенности
Проверка 4 уровня вложенности
Проверка 5 уровня вложенности
Проверка 6 уровня вложенности
Проверка 7 уровня вложенности
Проверка 8 уровня вложенности
Проверка 9 уровня вложенности
Проверка 10 уровня вложенности
Проверка 11 уровня вложенности
Проверка 12 уровня вложенности
Проверка 13 уровня вложенности
Проверка 14 уровня вложенности
Проверка 15 уровня вложенности
Проверка 16 уровня вложенности
Проверка 17 уровня вложенности
Проверка 18 уровня вложенности
Проверка 19 уровня вложенности
Проверка 20 уровня вложенности
Проверка 21 уровня вложенности
Проверка 22 уровня вложенности
Проверка 23 уровня вложенности
Проверка 24 уровня вложенности
Проверка 25 уровня вложенности
Проверка 26 уровня вложенности
Проверка 27 уровня вложенности
Проверка 28 уровня вложенности
Проверка 29 уровня вложенности
Проверка 30 уровня вложенности
Проверка 31 уровня вложенности
Проверка 32 уровня вложенности
Проверка 33 уровня вложенности
Проверка 34 уровня вложенности
Проверка 35 уровня вложенности
Проверка 36 уровня вложенности
Проверка 37 уровня вложенности
Проверка 38 уровня вложенности
Проверка 39 уровня вложенности
Проверка 40 уровня вложенности
Проверка 41 уровня вложенности
Проверка 42 уровня вложенности
Проверка 43 уровня вложенности
Проверка 44 уровня вложенности
Проверка 45 уровня вложенности
Проверка 46 уровня вложенности
Проверка 47 уровня вложенности
Проверка 48 уровня вложенности
Проверка 49 уровня вложенности
Проверка 50 уровня вложенности
Проверка 51 уровня вложенности
Проверка 52 уровня вложенности
Проверка 53 уровня вложенности
Проверка 54 уровня вложенности
Проверка 55 уровня вложенности
Проверка 56 уровня вложенности
Проверка 57 уровня вложенности
Проверка 58 уровня вложенности
Проверка 59 уровня вложенности
Проверка 60 уровня вложенности
Проверка 61 уровня вложенности
Проверка 62 уровня вложенности
Проверка 63 уровня вложенности
Проверка 64 уровня вложенности
Проверка 65 уровня вложенности
Проверка 66 уровня вложенности
Проверка 67 уровня вложенности
Проверка 68 уровня вложенности
Проверка 69 уровня вложенности
Проверка 70 уровня вложенности
Проверка 71 уровня вложенности
Проверка 72 уровня вложенности
Проверка 73 уровня вложенности
Проверка 74 уровня вложенности
Проверка 75 уровня вложенности
Проверка 76 уровня вложенности
Проверка 77 уровня вложенности
Проверка 78 уровня вложенности
Проверка 79 уровня вложенности
Проверка 80 уровня вложенности
Проверка 81 уровня вложенности
Проверка 82 уровня вложенности
Проверка 83 уровня вложенности
Проверка 84 уровня вложенности
Проверка 85 уровня вложенности
Проверка 86 уровня вложенности
Проверка 87 уровня вложенности
Проверка 88 уровня вложенности
Проверка 89 уровня вложенности
Проверка 90 уровня вложенности
Проверка 91 уровня вложенности
Проверка 92 уровня вложенности
Проверка 93 уровня вложенности
Проверка 94 уровня вложенности
Проверка 95 уровня вложенности
Проверка 96 уровня вложенности
Проверка 97 уровня вложенности
Проверка 98 уровня вложенности
Проверка 99 уровня вложенности
Урааа!!!